Evolutionair gezien onderscheidt de mens zich door het vermogen om bewust te denken en daarmee ook fantasieën en verhalen te creëren. Fantasieën en verhalen waarvan we gezegd hebben dat ze waar zijn en waar we naar leven. Deze verhalen vinden op alle niveaus plaats. We bedenken iets, een ideologie, een bedrijf, een religie, een hiërarchie, een concept etc en maken daar een waarheid van. Iets dat bestaat. Maar wat bestaat, is wat we er is in het hier en nu. De rest zijn concepten van het menselijke vermogen om te fantaseren, te creëren en in de tijd vooruit en terug te reizen.
Van verhaal naar waarheid
In dit proces van creëren, gebeurt het regelmatig dat er iets wordt gecreëerd en tot waarheid wordt gemaakt, dat niet echt bijdraagt aan ons levensgeluk. Op persoonsniveau geloven mensen bijvoorbeeld dat ze niet mooi genoeg zijn, niet goed genoeg, niet slim genoeg. Of dat ze onvoldoende verdienen, presteren, geen waardering krijgen of niet groot genoeg wonen. Gedachten die op enig moment ontstaan zijn en als een waarheid zijn aangenomen. Met alle gevolgen van dien.
Verhalen in bedrijven
Op bedrijfsniveau zijn er bijvoorbeeld ideeën over dat er meer verdient moet worden, efficiënter gewerkt moet worden, de productie omhoog moet, dat er problemen zijn, enzovoort. Op landniveau gaat onze economie slecht, is de jeugd depressief, moeten we oppassen voor ziektes of zijn we als Nederlanders zuinig. Zie je het vergelijk tussen al deze verhalen? Verhalen die we maar al te makkelijk voor waar aannemen of waar we iets van vinden en een andere waarheid over creëren. Dit is iets dat mensen heel goed kunnen en wat ons onderscheidt van dieren, maar tevens onze grootste valkuil is.
Wat heeft dit met onze organisatie te maken?
Als je begrijpt dat mensen op alle niveaus zo functioneren, dan begrijp je ook dat als je als bedrijf wilt veranderen (lees; een nieuw verhaal wilt creëren) op alle niveaus iets moet veranderen om dat nieuwe verhaal te kunnen integreren en naleven. Als een medewerker gelooft dat hij ontzettend druk is, er niets meer bij kan hebben, omdat hij anders omvalt. Dan kun je als bedrijf wel een verandering willen doorvoeren die een hoop extra werk met zich meebrengt, maar dat past niet bij het verhaal van deze medewerker. En heb je één medewerker die dit gelooft, dan kun je daar vaak nog wel mee dealen. Maar als dit verhaal een collectief verhaal wordt, dan zie je al snel de één na de andere medewerker uitvallen of er ontstaat een collectief verzet tegen het veranderproces. Tel daarbij op dat mensen van nature pijn vermijdend zijn en niet van veranderingen houden en het verzetsfeestje is compleet. Wil je dan toch tegen beter weten in de verandering doorvoeren, dan kost je dat als organisatie heel veel geld en is het resultaat uiteindelijk nihil.
Wat is dan de oplossing
Veranderen begint bij de realisatie dat ieder mens zijn eigen maniertjes heeft ontwikkeld om om te gaan met pijn. Ook jij en ik. Wil je een verandering doorvoeren, dan zul je bottom up moeten werken. Dat wil in dit geval zeggen: vanuit de ontwikkeling van de mensen naar het gewenste resultaat en niet omgekeerd. Onderzoek naar informeel leiders (en ook de mensen die anderen tot weerstand aanzetten zijn informeel leiders) en bij hen achterhalen wat er nodig is om veranderbereidheid te creëren, is een eerste stap. Het creëren van draagvlak en weten welke pijnen er zijn op individueel, teamniveau en organisatieniveau die de verandering kunnen blokkeren, is een belangrijke tweede stap. Vervolgens met elkaar kijken wat er gedaan kan worden aan deze ‘pijn’ (vaak is dit oude pijn van onopgeloste situaties. Los je deze niet op, komen ze geheid bovendrijven in het veranderproces).
Als de pijnen zijn opgelost, kan er gekeken worden naar wat de meerwaarde is voor de medewerkers om te gaan geloven in het nieuwe verhaal. Wat levert ze dat op? Als een medewerker dit niet kan bedenken of benoemen is er weinig tot geen reden om zich in te zetten voor het nieuwe verhaal.
Ingewikkeld, veel werk?
Ja het vraagt een mensgerichte aanpak en is wellicht intensief. Maar bedenk je ook dat nu een cultuurverandering gemiddeld 7 jaar duurt. 7 jaar waarin mensen hun weerstand moeten overwinnen en zich overgeven aan het nieuwe. Los van de waardevolle krachten die tussentijds vertrekken om bij een bedrijf te gaan werken dat aansluit bij hun eigen verhaal/ waarheid.
Door bewust te investeren, kan het proces van weerstand en de snelheid waarmee mensen zich gaan inzetten voor de verandering, aanzienlijk versneld worden.
Kortom
Een verandering doorvoeren in een organisatie is niet een kwestie van een doel bepalen en daar acties aan koppelen, een leuk evenement of geweldige feestelijke start van het veranderproces.
Een verandering is altijd een diepgaand proces dat in mensen zelf gebeurt waarbij overtuigingen aangepast moeten worden, weerstand omzet moet worden in motivatie en mensen uit hun comfortzone komen en groeien in hun ontwikkeling.
Wil je meer weten over dit proces of hoe je dit kunt aanpakken in jullie organisatie, neem dan gerust contact op.
